瑞幸咖啡真的能挑戰(zhàn)星巴克嗎？

      在我的印象里，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不是那么容易顛覆的。因?yàn)橄褓u咖啡和漢堡這種小生意的集合，管理難度比很多科技產(chǎn)業(yè)要高。而且用戶對(duì)品牌的要求比較高。瑞幸咖啡在高速成長(zhǎng)的時(shí)候，在一片凱歌聲中，我覺得還是忽略掉了一些東西。因?yàn)橛行I銷原理我覺得是不能違背的，如果違背了，就會(huì)受到規(guī)律的懲罰：

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1，瑞幸似乎沒有說到客戶的復(fù)購率的問題。因?yàn)橄襁@種小生意，單杯的價(jià)值又不高，在明星代言，大量打廣告和發(fā)優(yōu)惠券的情況下，用戶做第一杯的嘗試是比較容易的。但由于廣告攤銷，你第一杯沒法賺錢，你需要靠用戶的不斷復(fù)購才能獲利。瑞幸的這種高舉高打的打法，營銷費(fèi)用是驚人的。每個(gè)新客的獲客成本可能超過一百塊。如果每一杯咖啡純利十塊的話，至少客戶要復(fù)購十次才能抵消獲客成本。咖啡本身的品質(zhì)和口感，能否吸引顧客復(fù)購，這是在瑞幸面前的第一道坎。

2，瑞幸初期的獲客很可能大多是小白用戶，本身沒有飲用咖啡習(xí)慣，只是跟隨潮流喝時(shí)尚飲品的那部分客戶。這個(gè)我得承認(rèn)我沒有數(shù)據(jù)，只是我的猜測(cè)。有可能很多用戶是張震喝湯唯的粉絲，為了支持他們而購買一杯，或者沖著優(yōu)惠券去的。那么這部分客戶的留存率會(huì)很成問題。

3，瑞幸的品牌傳播不是很清晰。缺少一些吸引核心消費(fèi)群體的賣點(diǎn)。星巴克是有很強(qiáng)的品牌調(diào)性，而且是很擅長(zhǎng)運(yùn)作品牌，再加上都市第三空間的屬性，讓星巴克最初成為潮男潮女的打卡圣地，現(xiàn)在變成朋友相約聊天的地方。星巴克是逼格的象征才能招徠那么多的人流。星巴克這個(gè)品牌就是流量入口。而外送的咖啡究竟有多少人是重度需求，這個(gè)值得存疑。而很多大公司習(xí)慣喝咖啡的自身備有咖啡機(jī)，咖啡品質(zhì)可能還超過瑞幸，那么，瑞幸靠散客，能有多大的成長(zhǎng)空間？我始終覺得“這一杯誰不愛”這個(gè)傳播口號(hào)很無聊。因?yàn)闆]有賣點(diǎn)喝品牌露出。小藍(lán)杯這個(gè)視覺錘，也不足以把瑞幸品牌釘入消費(fèi)者心智中。

4，在沒有市場(chǎng)打樣的情況下，或者時(shí)間驗(yàn)證還不足的情況下，一下開出幾百家乃至上千家店是很危險(xiǎn)的。因?yàn)榭Х冗@種非剛需的生意，開在租金很高的寫字樓里，一旦生經(jīng)營不善或生意不夠好，大面積虧損乃至關(guān)店會(huì)成為必然。這樣又會(huì)影響到用戶體驗(yàn)喝品牌形象。其實(shí)反而不如穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)步擴(kuò)張來得更好。在交付喝消費(fèi)同時(shí)發(fā)生的餐飲行業(yè)，很少有一開始就大面積開店就全面成功的先例，即使加上互聯(lián)網(wǎng)概念，但咖啡還是那杯咖啡，如果不好喝，消費(fèi)者不復(fù)購，你的生意還是搞不下去。

      餐飲行業(yè)的很多難題，不是因?yàn)槟闶腔ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)就能迎刃而解。因?yàn)橐桓秾?shí)體產(chǎn)品的行業(yè)，不是互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)APP那么容易迭代的，其運(yùn)行的系統(tǒng)更加復(fù)雜。但我覺得瑞幸最大的問題是把自己打造成了一個(gè)時(shí)尚品牌，而非一個(gè)有厚度的餐飲品牌，我們見到很多時(shí)尚類的餐飲很快隨風(fēng)而逝，但麥當(dāng)勞肯德基以及星巴克等卻可以長(zhǎng)存，雖然不會(huì)一直高速增長(zhǎng)，但基本盤面保得住。瑞幸咖啡接下來得挑戰(zhàn)是怎么讓品牌落地，變得厚重，而不是一味輕飄飄地宣傳。要給客戶一個(gè)足夠的購買理由，讓客戶能記得住并能夠不斷復(fù)購，這樣才能夠長(zhǎng)期生存，而不是那些曇花一現(xiàn)的時(shí)尚餐飲品牌。所以，瑞幸咖啡要想真正挑戰(zhàn)星巴克，路還長(zhǎng)得很呢，現(xiàn)在先不忙下結(jié)論。

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